Pierre J. Jeanniot
O.C.,C.Q.,B.Sc.,LL.D.,D.Sc.
Address to the Club économique Québec-France
L’aviation: Paradoxes et paradigmes
Allocution de Pierre J. Jeanniot au Club économique Québec-France
Paris, France, 25 Mars, 2010 >>
Monsieur le Délégué général du Québec
Membres du prestigieux Club économique Québec-France
Distingués invités et chers amis
Je tiens en tout premier lieu à remercier le Délégué général du Québec, notre bon ami Wilfrid-Guy Licari, pour son aimable invitation.
Je tiens à lui dire combien je suis honoré d’être ici aujourd’hui, et d’avoir le plaisir de m’adresser à ce prestigieux forum économique.
Je suis également particulièrement heureux et reconnaissant de voir ce soir les visages familiers de plusieurs personnalités avec lesquelles j’ai eu le privilège de collaborer à l’un où l’autre moment de ma carrière.
Une carrière qui, malgré mon jeune âge, dépasse largement le demi-siècle.
Pour emprunter à Charles Aznavour qui à cette époque venait de composer « La Bohème », je pourrais vous dire à l’instar de Charles :
« Je vous parle d’un temps que les moins de cinquante ans ne peuvent pas connaître ».
Les voyages en avion en ce temps-là n’étaient pas aussi sécuritaires qu’aujourd’hui. Par contre, on rapporte qu’à cette époque l’amour libre comprenait moins de risques qu’aujourd’hui.
Il y a des moments dans la vie des gens qui sont tout simplement déterminants sur l’évolution de leurs vies – qui marquent un tournant important, qui ouvrent une nouvelle voie, ou simplement une soudaine accélération.
Il en est de même pour une industrie ou pour une région.
Il y a cent ans, ou plus exactement du 24 juin au 2 juillet 1910, se tenait en banlieue de Montréal, sur une ferme de Pointe-Claire, le premier congrès international de l’aviation.
Lors de la clôture de ce congrès, soit le 2 juillet 1910, a eu lieu un survol pour la première fois de la Ville de Montréal par un avion.
Il s’agit d’un vol effectué par le Comte Jacques de Lesseps au-dessus de Montréal dans un Blériot XI qu’il avait amené par bateau, évidement, pour faire des vols de démonstration en Amérique du Nord.
Jacques de Lesseps était le fils aîné du non moins célèbre Ferdinand de Lesseps, le concepteur du Canal de Suez !
Il va sans dire que ce premier vol avait créé beaucoup d’émoi chez les Montréalais !
C’est peut-être ce premier congrès et ce premier survol qui a été l’élément déclencheur et donc le début d’un grand intérêt pour l’aérospatiale devenue depuis une longue tradition au Québec.
Il est clair que dès ces tout débuts les Montréalais et les Québécois se sont passionnés pour l’aviation, et grâce à cet intérêt soutenu nous avons aujourd’hui la richesse et la diversité des activités aérospatiales que nous connaissons.
Je n’ai pas besoin de vous rappeler que le Québec regroupe près de 60 % de toute l’industrie canadienne aérospatiale, et que Montréal et ses alentours est considérée comme un des trois pôles mondiaux de cette importante industrie.
Je signale en passant que Jacques de Lesseps s’était vu confier, quelques années plus tard, un contrat du gouvernement du Québec pour établir par les airs une cartographie détaillée de la péninsule gaspésienne.
C’était peut-être là aussi précurseur de l’entente sur la reconnaissance mutuelle des compétences entre la France et le Québec, un sujet favori de notre Premier Ministre Jean Charest.
Notre pays, de par sa géographie quelque peu hostile et son climat rigoureux, nous a imposé d’importants défis.
L’aviation nous a aidés à y répondre en construisant des appareils pouvant se poser sur nos innombrable lacs, en hiver comme en été, avec flotteurs ou skis !
Mais il fallait aussi des hommes intrépides, des nouveaux pilotes prêts à inventer de nouvelles techniques.
Je m’en voudrais de ne pas souligner ici les formidables contributions de pionniers, tel que Roméo Vachon qui a pour ainsi dire inventé l’art de l’aviation de brousse au Québec et au Canada, et dont les techniques d’opération en terrain difficile nous ont valu une réputation mondiale.
Notre Délégué général a eu l’amabilité de rappeler qu’un ouvrage biographique vient d’être publié à mon sujet par deux éminents professeur et chercheur de l’École des Hautes Études Commerciales de l’Université de Montréal.
Il m’a suggéré de vous parler brièvement de quelques aspects de mes contributions à l’aviation commerciale, ainsi que quelques réflexions sur l’aviation aujourd’hui et son évolution.
On m’a souvent accusé d’être l’inventeur de « la boîte noire ».
Vous aurez évidement compris qu’il s’agit de cette enregistreuse de vol que l’on recherche frénétiquement suite à un accident d’avion afin de bien comprendre ce qui s’est passé.
À l’instar de bien autres inventions, la fameuse boîte noire est le fruit d’une évolution où plusieurs ont contribué.
Je crois qu’il est difficile pour quiconque d’en revendiquer la paternité.
Depuis la fin des années 1950, il existait aux États-Unis une petite enregistreuse de vol qui notait sur une bande d’aluminium à l’aide d’un stylus de métal six paramètres soit l’heure, la vitesse de l’appareil, sa direction, son altitude, et son inclinaison ainsi que la pression à l’intérieur de la cabine.
En 1958, Air Canada avait installé cette enregistreuse dans sa flotte de DC-8 et de Vanguard.
Malheureusement lors d’accidents d’avions, la feuille de métal sur laquelle étaient gravées les données était soit détruite, soit rendue illisible, parce qu’elle n’avait pas résisté à la force de l’impact ou à l’intensité du feu qui souvent accompagne ces accidents.
Ce fut malheureusement le cas lors de l’écrasement d’un DC-8 d’Air Canada le 29 novembre 1963, peu de temps après son décollage de l’aéroport de Montréal.
La petite enregistreuse avait été pulvérisée !
Peu de temps après l’accident de ce DC-8, une petite firme anglaise était venue proposer à Air Canada un magnétoscope analogique, qui avait la capacité d’enregistrer jusqu’à concurrence de 90 paramètres à toutes les trois secondes.
Ils affirmaient que ce nouveau système pourrait grandement aider à faire de l’entretien préventif.
La haute direction d’Air Canada avait fait l’acquisition d’un bon nombre de ces systèmes et, sans avoir vérifié suffisamment leur efficacité, m’avait chargé de procéder à leur installation et à développer le mode d’emploi.
Assez rapidement, je suis arrivé à la conclusion que la merveille britannique n’était absolument pas fonctionnelle.
Le rapport de mon évaluation fut fort mal accueilli par mes supérieurs, et j’en demeurais très inquiet.
Après tout, il n’est pas rare que le porteur de mauvaises nouvelles soit exécuté !
On dit parfois que la nécessité est la mère de l’invention, et quelques jours plus tard m’est soudainement venue l’idée que cette enregistreuse – inutile pour faire l’entretien préventif – pourrait sans doute être utile en cas d’accident.
Mais il faudrait trouver une façon de protéger l’enregistrement pour qu’il survive à un écrasement, et choisir les paramètres les plus appropriés.
L’inventeur fut très heureux de coopérer, et quelques mois plus tard nous avions conçu une sphère pouvant résister au choc et au feu, dans laquelle la bande enregistrée serait installée …
Quelque deux ans plus tard, une deuxième enregistreuse fut ajoutée – celle-ci enregistrait la voix.
Quarante ans plus tard dans un discours en quittant la direction de l’IATA, j’ai déclaré que la « boîte noire » telle qu’encore conçue aujourd’hui était obsolète.
Je disais alors que l’avènement des communications par satellites permettait, d’ores et déjà, le transfert des données contenues dans la « boîte noire » instantanément au moment d’un événement critique, sans avoir à rechercher l’enregistreuse.
La perte d’un long courrier d’Air France l’été dernier dans l’Atlantique Sud semble avoir remis ma suggestion à l’actualité.
Le deuxième sujet que je me propose d’aborder en est un que j’ai choisi avec beaucoup d’hésitation à cause de l’émotivité qui a entouré ce sujet , et qui d’ailleurs l’entoure encore toujours.
Il s’agit de l’interdiction de fumer dans les lieux publics.
Pour ceux d’entre vous qui aimez encore griller une cigarette ou un bon cigare après un grand repas, je dois vous dire que j’étais très loin de m’imaginer que l’interdiction de fumer sur quelques vols d’Air Canada allait progresser – je devrais probablement dire « dériver » – au point d’activer encore aujourd’hui de chaudes controverses.
Comme par exemple dans les bistrots et restaurants parisiens.
Au début des années 1980, je recevais quotidiennement des plaintes de clients qui jugeaient que la division en cabine entre espace fumeurs et non- fumeurs n’était pas satisfaisante.
Ces clients exigeaient – ni plus, ni moins – des vols non-fumeurs.
En réponse j’avais commandé plusieurs études de marché à mon équipe de marketing, mais chaque fois l’étude indiquait que des vols non-fumeurs nous feraient perdre de l’argent.
C’était sans doute une coïncidence que la grande majorité des membres de l’équipe de marketing était des fumeurs !
Passant outre ces savantes analyses, je décidai de suivre mes intuitions.
J’ai donc convoqué l’équipe de marketing pour leur annoncer qu’en dépit de leurs études, j’avais décidé que la moitié des 26 vols quotidiens entre Toronto et Montréal serait dorénavant non-fumeurs – et ce pour une période expérimentale de trois mois.
Il me semblait que le choix devait satisfaire tout le monde.
Aussitôt l’annonce lancée, des réactions positives – et négatives – ne se firent pas attendre.
Les associations reliées à la lutte contre le cancer furent les premières à saluer chaleureusement l’initiative.
Chez les opposants – tout aussi militants – Paul Paré, le PDG de la société IMASCO, avait pris le leadership de la contestation et il annonça dans une déclaration publique que toute l’industrie du tabac avait décidé de boycotter Air Canada.
Il est utile de rappeler qu’IMASCO, qui contrôlait le plus important fabriquant de cigarette au Canada, Imperial Tobacco, avait diversifié ses activités et possédait également une chaine de pharmacies, aussi qu’une compagnie d’assurance.
Dans la semaine suivant l’annonce du boycott, j’avais reçu 162 lettres d’appui qui indiquaient que, si le boycott se maintenait, ces mêmes gens étaient prêts à boycotter toutes les autres activités d’IMASCO.
J’invitai Paul Paré à déjeuner a fin de discuter de la situation.
Au début du déjeuner, Paul Paré réitéra sa position avec véhémence.
J’écoutais patiemment, et lorsqu’il se fut un peu calmé je lui ais dit que je n’avais aucunement l’intention de prendre position pour – ou contre – la cigarette.
Je n’avais d’ailleurs pas les compétences pour le faire.
À mon avis, il s’agissait simplement d’une question de segmentation du marché.
Après tout, ne devrions-nous pas laisser le marché décider ?
Et à ce moment là … je lui remis … une copie des 162 lettres de clients et des diverses associations … qui appuyaient l’introduction des vols non-fumeurs.
Je lui fis remarquer qu’un grand nombre de ces lettres affirmaient que si IMASCO mettait à exécution son boycott d’Air Canada, ceux-ci boycotteraient à leur tour tous les produits d’IMASCO – en particulier ceux des pharmacies et des compagnies d’assurance.
Que devrais-je leur répondre ?
Paul Paré comprit rapidement qu’un boycott de ses compagnies d’assurance et de la chaîne de pharmacies représentait des millions de dollars de chiffre d’affaires menacés.
Il demanda quelques semaines de réflexion pour revoir la situation avec ses partenaires.
Et quelques semaines plus tard tout était rentré dans l’ordre et la menace de boycott avait tranquillement disparu.
Contrairement à une perte de clientèle, Air Canada eut la satisfaction d’accroître sa part de marché de 5 % sur Toronto-Montréal dans les semaines qui suivirent.
Le gouvernement canadien décida l’année suivante d’emboîter le pas et décréta que dorénavant tous les vols au Canada d’une durée d’une heure et demie ou moins seraient non-fumeurs.
Comme aurait dit Shakespeare « The rest is history », et comme chacun peut le constater, à toutes fins pratiques, mondialement, tous les vols sont non-fumeurs – et quelles que soient leurs durées.
Parmi les autres tournants de l’histoire de l’aviation commerciale dans lesquels j’ai eu une participation active, je pourrais vous citer aussi, par exemple, la création de la classe affaire.
Le service de marketing, qui s’était remis de sa déconfiture dans la question des vols non-fumeurs, avait identifié un segment de plus en plus important du marché qui était insatisfait du service offert.
Il s’agissait, évidement, des gens d’affaires qui ne pouvaient accepter de payer le prix d’une première classe mais qui, par contre, avaient besoin de plus de confort que ce qui était disponible en classe économique.
L’introduction d’une troisième classe posait de sérieux problèmes de réaménagement de la cabine afin de créer un espace et une ambiance propice aux gens d’affaires.
Suite à une première introduction difficile suivie d’un « « recalibrage », cette nouvelle classe avait trouvé le niveau de prix-qualité qui répondait aux attentes des gens d’affaires.
Nos efforts furent récompensés non seulement par une meilleure recette unitaire, mais aussi par des gains de part de marché sur les vols transatlantiques et les longs courriers en Amérique du Nord.
Finalement, l’attribution à Air Canada par l’autorité à l’époque – soit le « Air Transport World » – du trophée de la meilleure ligne aérienne au monde en 1985 pour l’excellence de son service à la clientèle vint couronner nos efforts.
Je crois que je pourrais aussi essuyer le blâme pour l’introduction des programmes de fidélisation, quoique je partagerais volontiers tout reproche à ce sujet avec mon ami Bob Crandall à l’époque PDG d’American Airlines.
Le programme d’Air Canada – Aeroplan – et celui d’American Airlines ont pour origine une intense rivalité qui visait à dominer le marché des gens d’affaires sur les liaisons entre le Canada et les États-Unis.
Le programme que nous avions créé en 1985 est aujourd’hui une société indépendante d’Air Canada, qui commercialise des activités de fidélisation.
Il serait sans doute opportun de prendre maintenant quelques minutes afin de revoir certaines des transformations qui se sont opérées à l’IATA sous ma direction.
L’IATA, comme chacun le sait, est l’Association internationale du transport aérien.
Elle a été créée en avril 1945, quelques mois après la création de l’O.A.C.I. – l’Organisation de l’aviation civile internationale – et par les mêmes diplomates et hauts fonctionnaires.
Dès mon arrivée à l’IATA, j’ai constaté jusqu’à quel point je venais d’être élu à la tête d’une grande bureaucratie internationale – lourde, et paralysante.
Le premier directeur général provenait de la haute fonction publique britannique. Il avait dès le départ implanté un style de gestion qui était probablement semblable à celui du ministère des transports de l’époque.
Son successeur, un ambassadeur suédois, avait laissé la machine bureaucratique se déployer dans toute sa force.
Finalement le troisième, celui auquel je venais de succéder, avait été un des co-présidents de la Lufthansa qui était, lui aussi, très à l’aise avec ce style de gestion.
En parlant de bureaucratie, je me rappelle très bien d’une de mes visites en Inde durant laquelle j’avais rencontré le secrétaire général du gouvernement indien en matière de transport aérien.
Je plaidais alors la cause des lignes aériennes de ce continent qui à cette époque étouffait littéralement sous une bureaucratie paralysante.
Avec un sourire – et un clin d’œil – le secrétaire général me dit
« Vous devez comprendre, Monsieur Jeanniot, que notre bureaucratie nous vient des Britanniques, et comme vous pouvez le constater – nous l’avons perfectionnée ! »
À mon arrivée à l’IATA en 1991, le budget de l’organisme était de 50 millions de dollars, et les redevances que les compagnies aériennes membres lui versaient s’élevaient à 27 millions de dollars.
Afin d’illustrer le chemin parcouru, il suffit d’observer qu’à mon départ en 2002, le budget s’élevait à 300 millions de dollars, les redevances n’étaient plus que de 17 millions de dollars, et l’IATA avait pour cette année seulement réalisé un surplus de 28 millions de dollars.
De bureaucratie internationale, l’IATA était devenue un organisme souple – à l’écoute de ses membres, et de ses clients.
Elle était toujours l’organisme qui représente les intérêts des lignes aériennes auprès des gouvernements, des agences de navigation aérienne, des aéroports, etc.
Elle était toujours aussi le forum où tous les nouveaux standards, nouvelles pratiques, et systèmes opérationnels se développent.
Mais elle était aussi devenue une coopérative internationale, offrant toute une gamme de produits et de services d’utilité aux lignes aériennes et aux autres acteurs du transport aérien.
Toute profonde restructuration d’un organisme tel que celui-ci se doit de commencer par une refonte des mécanismes de gouvernance.
C’est un processus long en lui-même puisque cela requiert, entre autres, une approbation par une assemblée générale.
Je vous fais grâce des détails mais deux ans plus tard les statuts avaient été révisés et modernisés.
Il s’agissait maintenant de revoir et d’actualiser le rôle de l’IATA dans le contexte d’une industrie de plus en plus soumise aux pressions de la libéralisation des marchés, et de la libre concurrence.
Il fallait rapidement transformer la culture de l’organisation – une opération que j’avais dû accomplir à Air Canada avant de pouvoir commencer le processus de privatisation.
De façon similaire, avec l’aide d’un cabinet de consultation spécialisé en ce domaine, un programme fut mis sur pied.
Ainsi les 1100 employés furent embrigadés, sur une période de deux ans, dans des sessions intensives de sensibilisation au service à la clientèle.
Cette révolution culturelle ne faisait pas l’affaire de tous, et malheureusement il fallut procéder à inciter les récalcitrants à partir.
Finalement, presque par l’osmose, une nouvelle culture a émergé.
Les employés y avaient pris goût appréciaient la plus grande liberté d’action et le plaisir de satisfaire les membres et les clients.
Lorsqu’un organisme bureaucratique est confronté à un nouveau défi qui requiert des ressources qui n’avaient pas été prévues auparavant, trop souvent la réaction naturelle est de demander des fonds supplémentaires.
La pratique était courante à l’IATA.
Quelques mois après mon entrée en fonction, je me vis confronté à une demande de ce genre.
Je refusais catégoriquement. Nous devions, dès maintenant, apprendre à redéployer nos ressources en fonction des priorités, et augmenter notre productivité.
Cela faisait partie du changement de culture qu’il s’agissait d’installer.
D’autant plus que – malgré le fait que le nombre de nouveaux problèmes et défis augmentait – nos membres espéraient voir une diminution substantielle de leurs redevances.
La solution était évidente. Il s’agissait de prendre avantage des compétences et services existants, et d’y greffer des services optionnels qui seraient offerts à toutes les lignes aériennes moyennant une rétribution raisonnable.
Certains produits et services pourraient également être offerts à d’autres intervenants de l’aviation.
L’IATA étant une organisation à but non lucratif, tous les surplus générés par l’activité commerciale étaient réinvestis chaque année pour augmenter les services aux membres, répondre aux nouvelles demandes, et diminuer graduellement les redevances.
Il va sans dire que, afin de compléter la révolution culturelle, les mécanismes de rémunération des employés ont été complètement modifiés afin de mettre l’accent sur la performance et les résultats obtenus.
La gouvernance de l’IATA ayant été modernisée, la culture de l’entreprise radicalement changée, et le financement de nouveaux projets assuré, il était désormais possible de s’attaquer avec vigueur aux nouveaux défis auxquels notre industrie faisait face.
Trois facteurs avaient le potentiel de limiter sérieusement la croissance du trafic aérien.
Il était important de diminuer
le taux d’accidents d’avion
l’impact de notre industrie sur l’environnement
les problèmes de congestion tant aux couloirs aériens qu’aux aéroports.
J’ai toujours prétendu que la sécurité se devait d’être la première préoccupation de tout dirigeant de ligne aérienne.
Or dès mon arrivée à l’IATA, j’avais constaté que – mis à part la publication de quelques statistiques – la sécurité n’était pas un sujet de préoccupation officiel.
On considérait que l’IATA n’avait aucune juridiction en la matière et que c’était aux états et à l’OACI à prendre des mesures et émettre de nouvelles directives.
Au milieu des années 1990 on enregistrait, en moyenne, un accident à tous les quinze jours quelque part sur la planète.
Si on laissait aller les choses, compte tenu de l’accroissement prévisible des vols à l’échelle mondiale, on en viendrait dans dix ans à déplorer un accident par semaine.
C’était inacceptable. Il fallait agir – et un groupe de travail fut mandaté pour faire une étude exhaustive des différentes catégories d’accidents, leurs natures, leurs causes, les régions impliquées, les conditions météorologiques, etc.
Les statistiques étaient révélatrices, et sans entrer dans les détails quelque 70 % des accidents avaient à l’origine une erreur humaine – et certaines régions du globe qui ne représentaient que 3 % du volume mondial, étaient responsables de 27 % de tous les accidents.
À partir de ces résultats, un bon nombre d’activités furent entreprises, en particulier :
Sensibiliser davantage les avionneurs, motoristes, ainsi que les aéroports, agences de navigation aérienne, et les gouvernements, sur leur part de responsabilité.
Revoir la formation des pilotes – avec une attention toute particulière sur leur travail en équipe, principalement au décollage et à l’atterrissage durant lesquels la majorité des accidents résultant d’erreurs humaines se produisent.
Développer des programmes d’amélioration des infrastructures aériennes pour les pays en voie de développement et faciliter leur financement. [Plus de 30 programmes de ce genre furent mis en œuvre dans les années qui suivirent.]
Afin d’améliorer la transparence de leurs opérations, je proposais que chaque ligne aérienne se soumette périodiquement à certaines vérifications techniques par une entité indépendante.
Les lignes aériennes étaient au début plutôt réticentes à adopter une telle mesure, mais elles furent prêtes à en discuter – et à l’accepter – sur une base volontaire à l’assemblée générale d’Amman en Jordanie en 1997.
Un nouveau phénomène avait fait son apparition. Il s’agissait des partages de codes qui s’étaient multipliés.
Les partages de codes permettent aux lignes aériennes de pénétrer de nouveaux marchés. Par contre, en accordant à un autre transporteur l’utilisation de son code, la détentrice assume l’entière responsabilité de la sécurité du vol opéré par son alliée.
La disponibilité d’une vérification technique objective commune à toutes les compagnies aériennes était devenue attrayante.
Elles acceptèrent aussi l’objectif de réduire de moitié le taux d’accidents aux cours des 10 prochaines années.
D’une association qui quelques années plus tôt considérait n’avoir aucune responsabilité en matière de sécurité, nous étions devenus une organisation qui en avait fait un objectif principal !
Le deuxième volet stratégique touchait les longues files d’attente dans les aéroports.
Les développements plus récents tels que la popularité croissante de l’Internet, la prolifération de l’usage des ordinateurs portatifs, le téléphone cellulaire, ainsi que les avancées en biométrie, offraient de nouvelles possibilités que nous devions explorer.
Un groupe d’intérêt commun fut constitué qui se composait de représentants de lignes aériennes, d’agences diverses, et de sociétés intéressées à développer et produire des équipements et des systèmes.
Le groupe – du nom de S.P.T. soit « Simplifying Passenger Travel » – accepta l’objectif de réduire éventuellement le temps d’attente aux aéroports de 50 %.
Les travaux furent malheureusement interrompus par les événements du 11 septembre qui avaient compliqué la situation.
Les travaux furent relancés par la suite par mon successeur sous le nom de « Simplifying Business ».
Parmi les réalisations les plus concrètes de cette stratégie on doit noter le billet électronique – la possibilité pour chacun d’entre nous de faire nos propres réservations par l’Internet ainsi que d’imprimer nos cartes d’embarquements.
Notons aussi l’usage de la biométrie en quelques endroits pour faciliter le passage aux douanes et à l’immigration.
Les problèmes de congestion étaient également présents au niveau du trafic aérien.
En période de pointe, la congestion de certains corridors aériens européens ainsi que nord-américains causait des retards dont le niveau était devenu intolérable.
On parlait sérieusement en certains milieux officiels d’imposer aux lignes aériennes une croissance zéro !
Compte tenu des efforts pour totalement libéraliser les marchés afin de stimuler la concurrence, restreindre la capacité des routes aériennes était de l’incohérence !
À très court terme, la situation demandait une plus grande collaboration entre les lignes aériennes et les agences de navigation.
L’IATA obtint l’accord d’établir une cellule opérationnelle de liaison au sein de l’Eurocontrol à Maastricht inaugurant – pour la première fois – une collaboration soutenue entre utilisateur et fournisseur d’espace aérien.
À plus long terme, il fallait des solutions beaucoup plus radicales puisqu’il était nécessaire d’envisager des solutions qui permettraient, au minimum, de doubler la capacité des routes aériennes.
La solution était à la fois politique – et technique.
L’espace aérien européen devait être unifié – et simplifié – et de nouvelles technologies développées et implantées.
L’IATA entreprit le développement d’une « Feuille de route » que nous allions proposer aux autorités responsables afin de guider le développement d’un nouveau concept de navigation aérienne.
Les programmes européens de « SESAR » et de « Ciel Unique – Single Sky », ainsi que le projet américain « NextGen », sont en partie dérivés des propositions émises à cette époque.
La question de l’impact de l’aviation sur l’environnement est aussi bien sûr importante.
Dans le court terme, l’IATA avait proposé aux lignes aériennes une série de mesures qui vissaient à optimiser la consommation de carburant et minimiser le bruit aux aéroports.
À plus long terme, des changements beaucoup plus radicaux seraient nécessaires.
Des nouveaux avions plus légers en matériaux « composites », des nouveaux moteurs plus performants, nous laissaient entrevoir la possibilité d’améliorer la consommation de carburant par passager de 15 à 20 %.
Améliorer le trajet des routes aériennes, diminuer les goulots d’étranglement dans les airs, pourraient résulter en un gain d’un autre 10 %.
Il n’était pas question à l’époque de biocarburant, ce qui devrait nous permettre d’augmenter notre réduction en CO2 un peu plus facilement.
Nous pouvons donc constater que les défis que nous avions identifiés à la fin du siècle dernier ont été largement maîtrisés, et même si ces défis existent toujours – et existeront peut-être toujours – leurs effets ne limitent pas la croissance de l’aviation.
En ce qui a trait à la réduction du taux d’accidents, l’objectif de 50 % fixé en 1997 fut atteint en 2007 – soit un accident pour un million six cent mille vols.
L’objectif a été également atteint aux aéroports, mais leur effet est malheureusement masqué par la congestion reliée à la sûreté.
La première décennie du nouveau siècle a été marquée, entre autres, par des attaques spectaculaires de terroristes kamikazes, par une importante crise du pétrole, une profonde récession économique qui perdure l’explosion des économies asiatiques – en particulier l’Inde et la Chine – ainsi qu’une plus grande prise de conscience à l’échelle mondiale de la nécessité de réduire notre impact sur l’environnement.
L’aviation commerciale est à nouveau en train de se redéfinir.
Sur la question de l’environnement, l’industrie s’est fixé l’objectif de contribution zéro pour 2025.
Puisqu’il est toujours prévu que le trafic aérien double dans les prochains 15 ans, afin de ne pas augmenter notre présent niveau de génération de gaz à effet de serre, nous devrons réduire nos émissions de 50 % par passager/kilomètre par rapport à aujourd’hui.
C’est un objectif très ambitieux qui demande que les nouveaux modèles d’avions et de moteurs soient beaucoup moins énergivores que ceux qu’ils remplaceront.
Les Airbus A-380 et A-350 ainsi que la nouvelle série de Boeing, B-787, devraient contribuer à cet objectif.
Il est peu probable que les deux grands avionneurs – Airbus et Boeing – décident de se lancer dans le développement d’une nouvelle génération de monocouloirs avant 2020.
Par contre, ces deux mêmes avionneurs étudient très sérieusement à ce moment précis l’option d’offrir une version modernisée de leur modèle présent – avec de nouveaux moteurs.
Le nouveau modèle de Bombardier, la Série C, peut faire une importante contribution en remplaçant les plus vieux A-320 et B-737.
Les progrès réalisés récemment dans la production et l’utilisation de biocarburant non – ou peu – polluants nous permettent d’espérer que d’ici dix ans quelque 20 % des vols seront effectués au moyen de ces carburants.
Les nouveaux concepts de navigation aérienne se doivent également de faire leur part.
SESAR, le projet européen, s’est fixé l’objectif de réduire d’au moins 10 % la consommation de carburant requise pour l’opération des vols dans l’espace européen.
SESAR a principalement pour objectif de tripler la capacité des routes aériennes – tout en améliorant la sécurité par un facteur de 10.
NextGen, le projet américain, s’est fixé des objectifs similaires.
J’ai indiqué précédemment, en référant au projet européen de « Single Sky », que le défi était autant politique, que technique.
Il est peut-être paradoxal que l’Europe, tout au moins celle de Schengen, ait aboli les frontières sur son sol – mais s’entête à les préserver dans les airs.
Les syndicats des contrôleurs aériens auraient-ils plus de poids que la police des frontières ?
Mais inévitablement le bon sens prévaudra.
La libéralisation des marchés a été progressive.
L’industrie des lignes aériennes n’a pas connu de « Big Bang » à l’instar d’autres industries ni n’a d’ailleurs été le sujet de discussions sérieuses à l’Organisation mondiale du commerce.
Elle avait débuté par l’ouverture totale des marchés à l’intérieur des Etats-Unis. Ce mouvement a été suivi par l’intégration du marché aérien dans l’espace européen et dans divers regroupements économiques régionaux.
L’initiative américaine d’Open Sky, qui est une forme de libéralisation extrême du bilatéral, s’est généralisée à plus d’une centaine d’accords entre pays.
La mondialisation du commerce, les réseaux électroniques qui favorisent les échanges instantanés entre les êtres humains, contribuent à l’émergence du village global et militent en faveur d’une libéralisation de plus en plus grande des marchés aériens.
Sous cette impulsion, le profil de l’industrie aérienne se transforme.
De nouveaux modèles ont émergé, d’autres se redéfinissent, et divers concepts s’affrontent.
Il est clair que l’ère des transporteurs nationaux est désormais révolue.
Peu de nations peuvent se permettre le luxe de subventionner une ligne aérienne incapable de faire face à la concurrence féroce qui sévit aujourd’hui dans cette industrie.
Les lignes qui offrent de très bas prix – celles que l’on appelle communément les « low costs » – se sont implantées dans les différentes régions du globe, exerçant de fortes pressions sur les lignes traditionnelles.
La rapidité – presque surprenante – avec laquelle les « low costs » se sont imposées a pris les lignes aériennes traditionnelles de court, et les a obligées à revoir leurs positionnements sur les marchés et à repenser leurs réseaux.
De fait, il appert que la totalité de la croissance mondiale en capacité depuis 2001 est effectivement égale à la croissance des « low costs » !
Sur cette même période, la capacité offerte par les lignes traditionnelles a légèrement diminué.
Une étude récemment publiée par le « Centre of Asia-Pacific Aviation » démontrait que pour la période en question le nombre de sièges offert par des « low costs » était passé de 7 % du total à 22 %.
Bien que beaucoup de nouveaux arrivants ont fait faillite à la fin de l’année dernière, près des 2/3 des compagnies créées depuis 2000 avaient survécu – ce qui représente 178 compagnies « low cost » en opération mondialement.
Il est paradoxal que la flambée soudaine du prix du pétrole ait quelque peu désavantagé ce nouveau type de lignes aériennes par rapport aux traditionnelles.
La raison en est très simple et résulte du fait que le coût du carburant représente un pourcentage beaucoup plus important de leurs coûts d’opération.
Par contre, les compagnies traditionnelles ont grandement souffert de la récession en raison d’une migration importante de leurs clients de classe affaires – vers la classe économique.
Sous la pression de la concurrence accrue – et prenant avantage des nouvelles flexibilités offertes par les marchés communs – un bon nombre de transporteurs sont à se regrouper pour survivre.
La situation est déjà réglée en Europe où, à toutes fins utiles, la plupart des anciens transporteurs nationaux vont se retrouver au sein d’un des trois groupes distincts dirigés respectivement par la Lufthansa, Air France, et la British Airways.
Déjà la Lufthansa a absorbé Swiss International (ancienne Swissair), Austrian Airlines, Brussels Airlines (dérivée de Sabena), et British Midland.
Air France ayant complété sa fusion avec la KLM possède également une participation importante dans Alitalia.
Quant à la British Airways – avec beaucoup de retard – elle est à compléter sa fusion avec Iberia.
Il reste bien sûr un certain nombre de plus petits transporteurs nationaux indépendants – mais il leur sera de plus en plus difficile de ne pas se fusionner à l’un ou l’autre des grands groupes.
En Amérique du nord, le même phénomène est présent et nous avons vu récemment Northwest et Delta se fusionner.
La question de l’avenir d’Air Canada demeure d’actualité.
Pourra-t-elle survivre sans se fusionner ?
Sera-t-elle suffisamment financièrement forte pour amorcer et diriger par exemple un regroupement nord-américain – lorsque les accords le permettraient ?
Il est plutôt curieux – sinon franchement paradoxal – que de nouveaux transporteurs que l’on pourrait qualifier de nationaux se développent et se taillent rapidement une place sur les marchés internationaux.
Au cours de la dernier décennie, trois petits états du Golf Persique ont créé d’ambitieuses plaques tournantes – ou « hub » – afin d’exploiter les marchés de 6e liberté entre l’Asie d’une part et l’Europe et l’Amérique d’autre part.
Emirates basée à Dubai, Etihad à partir d’Abu Dhabi, ainsi que Qatar Airways dont l’opération est à Doha se proposent d’exploiter des flottes importantes.
Pour fins d’illustration de leurs ambitions, il suffit de se rappeler qu’Emirates a commandé 53 Airbus A-380 et 70 Airbus A-350.
Pour sa part, Qatar Airways a récemment mis en commande 80 Airbus A-350 et cinq A-380.
Il sera intéressant de voir si, dans le contexte actuel, trois nouvelles lignes aériennes basée dans le Golf Persique pourront éventuellement survivre.
Et ce, particulièrement aussi dans le contexte de la croissance rapide de fortes lignes aériennes en Inde et en Chine, et de la disponibilité de nouveaux appareils à grand rayon d’action, tels que les Boeing B-787 et les Airbus
A-350 permettant les liaisons directes entre l’Asie, l’Europe, et l’Amérique du nord.
Tout cela nous promet un climat de concurrence qui sera sans doute des plus animés pour le très important marché asiatique.
Or en Asie, la croissance du trafic aérien est reparti de plus belle.
Cette région – l’Asie-Pacifique – vient de dépasser l’Amérique du nord en nombre de passagers annuels – 647 millions contre 638 millions pour 2009. D’ici quelques années, cette région représentera 50 % du trafic aérien mondial.
Finalement, faisant partie de la restructuration du transport aérien, nous avons observé aussi un essor important du nombre et de l’utilisation des avions privés et de sociétés, résultant sans doute en partie de l’accroissement de la rémunération des cadres supérieurs – un sujet d’actualité.
Par contre, il y a également nul doute que l’utilisation d’avions privés permet d’éviter la pagaïe – et les files d’attentes exaspérantes – occasionnées par les mesures additionnelles de sûreté aux aéroports.
La popularité de la formule de propriété partagée dite « fractional ownership » était en pleine croissance – avant la dernière récession.
La crise économique a interrompu cette expansion, mais il est à prévoir que cette formule va bientôt reprendre une vigoureuse croissance.
Que peut-on conclure de l’avenir de l’aviation commerciale – et plus particulièrement des services aériens – tels qu’ils se présentent aujourd’hui ?
En ce qui à trait à la demande, il est certain que le désir – et la nécessité – de voyager ne peuvent que continuer de croître.
La croissance sera vigoureuse en Asie-Pacifique, dans les républiques de l’ancien Empire soviétique, et en Amérique latine.
Il est à prévoir que l’Europe et l’Amérique du Nord (les Etats-Unis, le Canada, et le Mexique) concluront éventuellement un accord aérien en vue de créer un marché totalement intégré.
Cet accord devrait permettre la fusion de lignes européennes et nord-américaines.
En plusieurs régions du globe, les « low costs » atteindront une pénétration du marché de l’ordre de 50 %.
Les améliorations des systèmes de navigation aérienne issues de SESAR et de NexGen auront été en mesure de répondre à l’augmentation du nombre de vols.
Les biocarburants n’émettant pas – ou très peu – de CO2 seront devenus la norme pour les lignes aériennes.
La reprise économique devrait à nouveau stimuler la croissance du nombre d’avions privés, ainsi que de ceux opérés en copropriétés.
Les passagers auront la pleine capacité – non seulement de faire leurs propres réservations et d’émettre leurs cartes d’embarquements comme ils le font aujourd’hui – mais aussi de compléter eux-mêmes toutes les autres phases de leur voyage telles qu’enregistrer leurs bagages, ou procéder à leur propre embarquement.
Malheureusement, il est à craindre que les procédures de sûreté aux aéroports continueront de créer des embouteillages frustrants – empêtrées dans la bureaucratie, le manque d’innovation, et paralysées par la crainte de faire une erreur.
Enfin, il est paradoxal qu’une industrie comme celle-ci qui bénéfice depuis sa naissance d’un taux de croissance impressionnant – n’a jamais été rentable.
Malgré les avancées techniques spectaculaires – l’utilisation de procédures de fine pointe, d’accroissements de productivité exemplaires, ses efforts d’imagination, et sa constante remise en question depuis sa naissance – cette industrie a perdu plus d’argent qu’elle n’a fait de profits.
Le célèbre Warren Buffett, le gourou financier d’Omaha, se plaisait à dire :
« Si quelqu’un avait pris l’initiative d’abattre le premier vol des frères Wright, cette personne aurait rendu un grand service aux financiers qui ont cru faire une bonne affaire en investissant dans les lignes aériennes » !
Comme chacun sait, Warren Buffett vient d’investir une somme considérable dans un chemin de fer aux États-Unis.
L’industrie du transport aérien – serait-elle l’objet d’une malédiction pour la punir, tel Icare, d’avoir voulu s’élever dans les cieux réservés aux dieux de la mythologie ?
Ou souffre-t-elle encore d’une longue crise d’adolescence, vainement à la recherche d’une certaine maturité qui tarde à venir ?
Chose certaine – l’industrie du transport aérien continue de se transformer.
Le modèle d’affaires des lignes traditionnelles évolue, ainsi que les modèles d’affaires des nouveaux arrivants – les célèbres « low costs ».
Il est à souhaiter – et non pas uniquement pour les bailleurs de fonds – qu’il en résultera un nouvel équilibre, une certain stabilité, permettant à cette importante industrie d’atteindre un niveau raisonnable de rentabilité afin de continuer à apporter sa contribution essentielle au développement économique et social de l’humanité.
Merci !